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门头战略开创者余奕宏:锋利的门店盈利模型,是餐企的终极竞争

2024-04-19

近日,由央广网、红餐网和良之隆·中国食材电商节共同主办的“2024中国餐饮产业峰会”在武汉国博中心·汉厅盛大召开。峰会期间,门头战略开创者余奕宏接受了《央广面对面》栏目组的专访,以下为专访实录:

 

门头战略开创者余奕宏:锋利的门店盈利模型,是餐企的终极竞争

 

主持人:2024中国餐饮产业峰会的主题是“进化·破局”,能不能谈一谈您对这个主题的理解?

余奕宏:我觉得这个主题特别棒。我们可以把2024年称为中国餐饮业又一个新的元年,餐饮业迎来了变局时刻。

2023年,餐饮行业上半年井喷式发展,下半年下跌,餐饮业消费频次的下降和消费客单价的下降,在这样一个时期,进化和破局尤为重要。外部环境一旦发生变化,我们就需要重新进化,要从原来高举高打、高流量的环境,转变成贴地飞行。

主持人:您认为餐饮企业的破局之道在哪里?

余奕宏:在变局时刻,餐企容易忽略行业的本质和规律,忽略企业存在的意义,也忽略了消费者的价值。其实,消费者的痛点依旧是巨大的。

过去餐企一直在粗放、高成本低效率的情况下高歌猛进,市场上优质的产品供给太少了。此时,企业应重新回归消费者价值,回归行业的本质和规律,找到高效率、高水平、高质量的发展模式,才是企业的破局之道。

主持人:您认为哪些中国餐饮品牌拥有极致锋利的“门店赢利模型”,可否介绍一下他们的成功经验?

余奕宏:有两家企业,第一家是南城香。我认为汪总真正探索出了中式快餐行业的发展之道。首先南城香接地气、贴地飞行,它满足了社区老百姓全时段的餐饮需求。其次南城香从源头种植,到中央工厂的一次加工,再到门店的二次加工,全产业链、全流程的食品安全得到极大保障。这就是一个高质量、高效率,损耗极低的门店模型。

第二家企业是紫光园。 紫光园围绕着北京老百姓的一日三餐,创造出了多种门店模型,占地面积从30平方到几千平方甚至更大。他们能根据不同的消费场景和消费需求,提供不同的产品和解决方案。其中有一种门店模型叫“一店六铺”,即一个紫光园门店可以延伸出六个门店,第一店是早餐,第二店是正餐,第三店是窗口+包子,第四店是新零售,第五店是三方外卖,第六店是私域社群,真正实现一店覆盖全业态、全时段、全客流、全场景。

这两个品牌的共同特点是始终以老百姓为中心,以及拥有强大的战略定力,,不轻易离开北京。因此我认为这两家企业都拥有极致锋利“门店赢利模型”,是中国餐饮企业的标杆。

主持人:中国餐饮品牌在打磨“门店赢利模型”时有哪些常见误区和难题?

余奕宏:我认为最大的误区是利己而非利他。这个时代,打造锋利的门店盈利模型才是餐饮企业的终极竞争。

企业是为消费者解决问题的,是在解决问题的过程当中,产生了利润。打造门店盈利模型的第一步,并不是计算所谓的坪效、人效、时效,而是组织社会力量和社会资源为消费者解决痛点。因此,打造极致锋利的门店盈利模型,要考虑的第一点是利他思想,对消费者有利。第二点是对员工有利,第三点才是对自己有利。

主持人:这两年,不少一线餐企都开始转战下沉市场,对已经在下沉市场扎根的企业造成了一定冲击,您认为这场下沉市场的争夺战,关键点在哪?

余奕宏:我认为下沉市场的争夺战,关键点在于成本结构。

一线品牌的优势是有极强的组织能力,而劣势则是“高举高打的习惯”,不管是门店盈利模型,还是组织架构模型,包括商业模式,大部分一线品牌都是花高成本去打造的。 大多数情况下,三四线城市的餐饮品牌走的都是总成本领先的路。因此,一线品牌争夺下沉市场,可把它当成二次创业,忘掉自己原来的打法,重新归零。

主持人:从您所服务的餐饮企业情况来看,中国的餐饮行业现在处于什么样的状态,接下来整个行业还会经历哪些变化?

余奕宏: 总体来看,餐饮行业依旧是一个朝阳行业,各赛道、品类都呈现出百花齐放的状态。比如,在咖啡、茶饮赛道,以瑞幸、蜜雪冰城,喜茶为代表的头部企业,已经开始在全世界攻城略地了。火锅赛道有海底捞、巴奴毛肚,凑凑等头部品牌。不管是直营连锁,还是加盟连锁,它们都已实现真正的品牌化、连锁化和规模化。在连锁快餐赛道,也诞生了像老乡鸡、乡村鸡、大米先生,包括南城香等业态丰富的品牌。而且,预制菜赛道这几年的蓬勃发展,加速了连锁化率,未来可探索出更优的模型和模式。

不过,我们对形势预判不能过于乐观,行业依旧存在隐忧。其次,餐饮行业还是缺乏先进的思想和先进的理论。此外,希望能引进呼唤各行业的人才加入餐饮业,尤其是互联网、教育、地产等行业人才。

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